假設(shè)發(fā)生了一起火災(zāi)事故：一個人正在路邊給割草機加油，這時候，另一個人抽著煙從旁邊路過，煙灰飄過去，油桶里瞬間就冒起了火苗，引起了爆炸。你認為，誰應(yīng)該為這起火災(zāi)負責呢？

有的人可能會說，是抽煙的人有問題，也可能有人說，是油桶的設(shè)計有問題。但是，《信息背后的信息》這本書的作者，哈佛大學肯尼迪學院公共領(lǐng)導中心主任馬克斯•巴澤曼教授，他就指出：油桶的零售商，也是火災(zāi)的責任人之一。

其實，這場事故并不是虛構(gòu)的，而是真實發(fā)生的事件。

閃電戰(zhàn)油桶公司，曾經(jīng)是美國最大的油桶制造商，占據(jù)了全美油桶市場80%的份額。但是，因為產(chǎn)品設(shè)計的問題，發(fā)生了幾十起油桶爆炸事件，導致消費者嚴重燒傷，甚至死亡。閃電戰(zhàn)油桶公司被多次告上了法庭。巨額的訴訟費和賠償金，最終讓閃電戰(zhàn)油桶公司破產(chǎn)了。

可是事實上，在剛發(fā)生幾起爆炸事故的時候，閃電戰(zhàn)油桶公司就意識到了問題的嚴重性。他們提出了一個油桶設(shè)計優(yōu)化方案。這個方案是給油桶安裝一個類似“避雷針”的裝置，只需要增加不到1美元的成本，就可以防止火苗躥進油桶造成爆炸。

但是，零售商沃爾瑪非常強勢，他們不想讓油桶公司做這個改良。他們認為，這樣會把油桶的售價提高幾美元，不符合自己“每日低價”的策略。閃電戰(zhàn)油桶公司迫于壓力，不得不放棄了這個改良計劃，放任了安全隱患繼續(xù)存在。

沃爾瑪利用自己對渠道的強大控制力，向制造商施壓，實在是難辭其咎。他們的這種行為，對產(chǎn)品安全施加了破壞性很大的“間接效應(yīng)”。

什么是“間接效應(yīng)”呢？

“間接效應(yīng)”指的是，有一些選擇和行為，不會直接導致事情的結(jié)果，但是，的確為造成這個結(jié)果，起到了推波助瀾的作用。而且，人們當時完全沒有意識到這種影響。比如，公司在制定績效目標的時候，就很容易忽略間接效應(yīng)的影響。

大型辦公用品零售商史泰博公司，曾經(jīng)采用了一種叫作“市場籃子”的銷售機制。他們要求銷售員每賣出一臺利潤微薄的電腦，就必須銷售200美元的其他高利潤產(chǎn)品，這樣才能達到績效要求。

銷售員們?yōu)榱颂岣咦约旱臉I(yè)績，無奈之下，只能使用“把無效顧客趕走”的策略。也就是說，如果顧客不愿意買200美元的高利潤產(chǎn)品，銷售員就會告訴他們，電腦沒貨了。

這種銷售機制就帶來了一種破壞力極強的間接效應(yīng)，不但高利潤的產(chǎn)品賣不出去，就連利潤微薄的電腦銷量也大幅度下降了。甚至產(chǎn)生了更嚴重的后果，客戶的滿意度降低了，公司的口碑和信譽也受到了損害。

要想避開間接效應(yīng)，你要提前一步思考，預想到你的做法可能會產(chǎn)生的各種問題。

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假設(shè)你們公司生產(chǎn)了一款冰箱，銷量非常好，但是因為采用了最先進的技術(shù)，固定成本很高，而前期你們公司為了打開市場，盡可能壓低了價格，利潤空間已經(jīng)非常小了。現(xiàn)在公司想要提高利潤，回籠更多資金，用來搞研發(fā)，你們應(yīng)該怎么做呢？

常見的做法有兩種，要么漲價，要么降低成本。

那你就可以這樣來思考。如果直接漲價，會破壞一直以來的高性價比的營銷路線，失去了價格優(yōu)勢，很可能會流失用戶，原有的市場份額會被瓜分掉。

如果通過壓縮成本提高利潤，會導致產(chǎn)品的質(zhì)量下滑，影響產(chǎn)品的滿意度和口碑，銷售額有可能還是提不上來。

也就是說，你會發(fā)現(xiàn)，這兩種方法都有可能產(chǎn)生破壞性的間接效應(yīng)。所以，最好的做法，就是這兩種方法都不用，另辟蹊徑。

這時候，你可能就會想出其他更好的方法來。比如，推出全新的高端系列產(chǎn)品，和原來的高性價比產(chǎn)品區(qū)分開。你看，像是小米公司就按照不同的產(chǎn)品定位，推出了標準版手機紅米、升級版小米9和旗艦版小米10。

總結(jié)一下，每個人每天平均要做出3.5萬個決策，其中很多看似無關(guān)緊要的決策，都會引起間接效應(yīng)，造成難以挽回的后果。如果能在做決策的時候，就充分考慮間接效應(yīng)的破壞性，把理性思考訓練成直覺，就能避免很多隱藏的陷阱，做出更明智的決策。